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Opinión

Seriamente, ¿tenemos una estrategia?

PULSO 25/01/2016

Por Francisco Javier Garrido. Las decisiones de futuro en manos gubernamentales dejadas al azar muestran no solo mediocridad, sino abandono de deberes.

Si es acaso la falta de ideas el resultado de unos ciudadanos y electores poco interesados y mucho menos informados, no lo sabemos. Lo que sí sabemos es que los llamados a dirigir un país deben a lo menos demostrar que ante la evidencia de una ruta mal escogida cuentan con una estrategia, o a lo menos un plan, para enderezar el rumbo (mismo caso para el mundo empresarial).

Trabajamos ahora sobre diseños que en distintos escenarios nos muestran que países como Brasil, Chile o Venezuela terminarán 2016 con nuevas deudas y antiguas recetas, que no por haber sido presentadas con buen etiquetado y eslóganes sintetizados de la calle verán renovadas como por arte de magia sus rutas perdidas hacia el crecimiento.

Y es que la “dirección” -o para ser más precisos, la “dirección estratégica”- poco asertiva en tiempos turbulentos suele impactar y notarse mucho más que en tiempos de crecimiento sostenido (hay menos margen de maniobra y mayor exposición de los fallos). En este panorama de falta de interés los malos gobiernos se afanan por repuntar en las encuestas de medios a través de campañas que redundan en eslóganes, olvidando que los porfiados hechos son los verdaderos cimentadores de los pilares de la credibilidad y confianza que los ladrillos de los actos han cimentado paso a paso.

En estas condiciones algunos directivos suelen echar mano de la delirante pretensión de “contar con una estrategia para salir adelante”, cuando en verdad muchas veces se trata solo de buenas y bien intencionadas ideas. Cuando esta confusión mental supone incluso que los problemas no existen por el mero hecho de hacer caso omiso de ellos, es cuando se asocia este estado con alucinaciones (“vamos a crecer en torno al 3%”) y reiteraciones de pensamientos incoherentes (“debemos ser más cautos, pero nos endeudaremos cada vez más”) e incluso absurdos (ejemplos sobran en la agenda local). Si bien la naturaleza de la inteligencia humana se expresa en predecir el futuro, no necesariamente las predicciones de futuro son el exacto fruto de dicha inteligencia.

En efecto, tales condiciones modeladas de futuro pueden contener fallos (como toda travesía humana); no obstante, un error de previsión o anticipación es muy lejano y distinto al que es impulsado por el delirio estratégico, el que supone estar en lo cierto, tener un mapa de ruta, haber atendido a las señales de escenario y, por tanto, convoca a toda una compañía en una ruta de inversión en tiempo y recursos que lleva directo al despeñadero.

Como ya hemos comentado antes (Garrido, 2014), una forma de diagnóstico de tales estados de delirio estratégico en la dirección consiste en la detección de los ejes sobre los que se sostienen las formulaciones estratégicas (en caso de haberlas) o la visiones de futuro que haya asumido la dirección. En los casos en que tales ejes no sostienen suficientes relaciones con las condiciones de escenario, estaremos frente a un potencial estado de delirio.

Si bien sabemos que los mejores estrategas tienden a ser mujeres u hombres dotados de sobresalientes capacidades de observación, y que por dicha habilidad de reconocimiento de contextos y escenarios estratégicos asertivos es que se los asocia a la capacidad de visionar un futuro posible, dichas posibilidades tienen siempre un lazo con las posibilidades reales y en potencia que son capaces de reconocer en los escenarios en los que se desenvuelven o lo harán los mandatarios de su trabajo. Un buen observador del contexto tenderá a desarrollar esquemas de asociaciones, descubrimientos y discriminaciones que le serán muy útiles en su continuo e incesante explorar para revelar los misterios del mundo (en clave pragmática en lo que a la empresa se refiere). En este ejercicio que se va perfeccionando con el avanzar de las experiencias, el sujeto mejorará poco a poco la calidad de su exploración inicial, pudiendo jerarquizar cada vez mejor por categorías, pudiendo ser más preciso y manteniendo desarrolladas sus capacidades de creación sobre contextos dinámicos.

Contar con una estrategia adecuada al actor, en condiciones de escenario estudiadas profesionalmente, hace la diferencia entre los profesionales de la toma de decisión futura y quienes juegan al azar. No obstante jugar al azar en decisiones de largo plazo es un hecho que contiene en sí mismo un cuestionable modo de actuar, es preciso reconocer que en el ámbito privado y de las organizaciones contiene un efecto potencialmente dañino pero acotado, no así en el campo de lo público, donde las decisiones de futuro en manos gubernamentales dejadas al azar demuestran no solo mediocridad, sino un notable abandono de deberes en materia de conducción y dirección estratégica; en efecto, no contar con una estrategia en el estrato directivo de nivel nacional es un atentado inexcusable al futuro de millones de personas.

*El autor es socio director EBS Consulting Group, autor y consultor internacional.

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