Gonzalo-Larraguibel

Opinión

La gestión del cambio

PULSO 21/04/2017

Por Gonzalo Larraguibel. En materia de gestionar el cambio en las organizaciones, el camino es la meta, pero la meta también es el camino para lograrla.

EL ACTUAL contexto altamente dinámico y cambiante exige a las organizaciones una gran capacidad de adaptación. Los procesos de cambio son pan de cada día y, apenas han finalizado, ya está comenzando un nuevo ciclo a partir de una aspiración renovada y muchas veces disruptiva. Sin embargo, a las personas nos cuesta cambiar, haciendo que estas transformaciones que implican cambios profundos en la cultura duren meses o incluso años.

Esto nos pone un desafío, ya que es altamente riesgoso esperar a finalizar el proceso de cambio para saber si los esfuerzos han valido la pena. Adicionalmente, vemos que estos desafíos son monitoreados por una oficina a cargo -típicamente conocida como PMO- muy orientada en el “Qué” se quiere alcanzar, velando por el cumplimiento de etapas y el logro de resultados, con un seguimiento muy técnico, pero que minimiza o ignora las implicancias del proceso en personas y equipos.

Una de las claves para abordar con efectividad la gestión del cambio está en utilizar métricas explícitas, cuantitativas y cualitativas, a través de indicadores y paneles de control. Esto permite saber si vamos por el camino correcto y en el tiempo y forma adecuados para lograr la meta. Nos lleva a tomar medidas para encauzar acciones, acelerar el cambio, potenciar ciertas prácticas, aprender de pilotos o, incluso, modificar la estrategia de cambio dada la capacidad de asimilación de las personas en la organización. Esto último es crucial, ya que el contexto de alto dinamismo podría requerir modificaciones importantes a las metas propuestas y/o en el “Cómo” vamos a llegar a ellas.

En nuestra experiencia apoyando procesos de cambio complejos, estos paneles de control no deben enfocarse sólo en la cantidad (por ejemplo, número de reuniones ejecutadas), sino también en la calidad (percepción de efectividad de las reuniones). Para esto es necesario contar con herramientas complementarias que permitan cuantificar aspectos más subjetivos. Para que el proceso de cambio sea exitoso, es necesario que las siguientes cinco dimensiones sean cubiertas y medidas con indicadores relevantes:

1. Liderazgo del cambio: los líderes deben comprometerse con el cambio, promoviéndolo en los demás. Si en un cambio rupturista el máximo líder de la organización no ejerce el role modeling necesario para la transformación, esta no ocurrirá. Medir la participación y compromiso percibido del líder y su equipo más directo es crucial.

2. Sistema organizativo del cambio: las actividades, roles y funciones de las iniciativas críticas deben estar definidas. Es necesario corroborar que las actividades planificadas se lleven a cabo por las personas que fueron asignadas. Y más allá de las actividades, la forma de trabajo debe reflejar la cultura buscada. Por ejemplo, si la horizontalidad y trabajo en equipos multidisciplinarios será clave para alcanzar la aspiración, las actividades del cambio también deben ser horizontales y conformadas por equipos de múltiples áreas y experiencias. Esto se puede monitorear con encuestas “termómetro” o de clima que reflejen la percepción de las personas respecto de estos cambios.

3. Comunicación del cambio: no sólo es importante diseñar y ejecutar un plan comunicacional. En nuestra experiencia, también es clave lograr que todos los miembros de la organización estén alineados en la aspiración y la forma de lograrla, tener un relato común. Para esto será crucial utilizar una metodología participativa en la cual se vaya co-construyendo con los mismos colaboradores el relato en línea con las nuevas formas de trabajo. Utilizar encuestas, focus groups y entrevistas permitirá recibir retroalimentación de los miembros de la organización e ir moldeando el camino.

4. Capacidades para el cambio: los miembros de la organización deben contar con las capacidades necesarias para adaptarse e impulsar el cambio, lo que puede medirse con un mapeo de talentos clave. Es importante poner a la mejor gente posible, complementando con capacitación interna y personas del mercado con competencias adicionales y formas de trabajo alineadas al nuevo escenario.

5. Implementación de los cambios e impacto concreto: es crucial ir evaluando en qué medida se implementan las nuevas formas de trabajo. Esto incluye mirar tanto si se han llevado a cabo las actividades (reuniones, comités, eventos, etcétera) como si estas han cumplido objetivos (colaboración inter-áreas, mirada de largo plazo, etcétera) y se han alcanzado los hitos y metas planificados.

Si bien estas cinco dimensiones cubren distintos aspectos de la gestión del cambio, debemos tener claro que estas no necesariamente se darán por igual en las distintas áreas, sucursales o zonas geográficas de una organización. Diferenciar los indicadores según segmentos de interés permitirá poner foco y esfuerzo específicos a las necesidades de cada uno. Luego, es fundamental conversar sobre estos resultados, en particular instalar la conversación de aprendizaje en equipos y distintos niveles de la organización. Una empresa que aprende, se fortalece y cambia, logrando la transformación necesaria para el éxito.

En conclusión, los invito a fortalecer la gestión del cambio a través de las dimensiones propuestas y utilizar paneles de control para lo cuantitativo y cualitativo de manera explícita y sistemática. El principal reto está a nivel de las personas, lo que implica un desafío adaptativo que conlleva navegar un proceso de aprendizaje y cambio en el cual logren valorar la importancia de dedicarle esfuerzo, comenzando por líderes de la organización. Contar con una gestión del cambio fortalecida aumentará la probabilidad de éxito de la transformación, haciendo del camino una meta en sí misma.

El autor es socio Virtus Partners (gonzalo.larraguibel@virtuspartners.cl).