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Opinión

¿Cómo vencer la soledad del liderazgo?

PULSO 29/01/2016

Por Gonzalo Larraguibel. La clave no es hacer más, sino hacerlo distinto. Y no hacerlo tampoco solo, sino con un equipo que sea de alto desempeño.

Acompañando a ejecutivos en sus desafíos y en la transformación de sus compañías, nos encontramos con que existe una sensación entre ellos de que mientras más arriba se está, más solos se quedan. El tiempo es más escaso para conversaciones y conexión con lo personal y el foco se lo devoran los stakeholders externos e internos. La agenda pareciera tomar vida propia y se torna más lejana a los intereses y preocupaciones personales; esto, refiriéndonos siempre al ámbito laboral, ni siquiera mencionar otros ámbitos de la vida, como familia, amigos y hobbies.

Adicionalmente, nos encontramos con que el escenario actual y los desafíos que están enfrentando los líderes de las organizaciones son cada vez más complejos; las recetas del pasado ya no están funcionando muy bien y se comienza a poner en juego la capacidad de respuesta y control que antes era efectiva. Sin embargo, y a pesar de la complejidad, todavía existe el paradigma de que los altos ejecutivos tienen que tener las soluciones y respuestas correctas, incluso cuando a veces ni siquiera se entiende aún la naturaleza del problema. Deben marcar un norte claro, la dirección correcta; diseñar la estrategia y la hoja de ruta para llegar y hacerlo de manera exitosa. Eso hace que a cada día se le ponga más esfuerzo y horas, pero el resultado sigue siendo el mismo.

Pareciera que no hay mucho espacio para decir no sé, para tener dudas y generar más preguntas que respuestas. Todavía existe el paradigma del “súper líder” o one man show que podrá hacer frente a todo, navegar la tormenta y llevar a la tripulación a puerto de manera segura. Entonces surge la pregunta del líder: ¿y cómo lo hago? ¿Cómo enfrento el escenario si no tengo todas las respuestas? Pues existe otro camino: pasar del método harder al smarter. Esto no es hacer más, sino hacer distinto; y no es hacerlo solo, sino con un equipo y que sea de alto desempeño.

El primer paso para avanzar hacia un método smarter es que el líder sea consciente de sus fortalezas y sus brechas, y que no lo viva como una amenaza, sino más bien como la oportunidad de configurar un equipo con capacidades superiores y complementarias.

Para hablar de equipo, debe existir una aspiración común y compartida que convoque y genere sentido de propósito. La confianza es la emoción de base para que los integrantes del equipo puedan mostrarse vulnerables y ser capaces de pedir y aceptar ayuda. Poder aceptar “en esto soy bueno, y en esto no, tú eres mejor”, porque lo que los rige es un propósito superior, el bien de la compañía.

Los equipos de alto desempeño que logran resultados superiores no son los que están llenos de estrellas, como los antiguos galácticos, sino los capaces de complementarse de manera efectiva, conociéndose en tal profundidad que saben cuándo y dónde deben interacturar para meter goles.

Llegar a ser un equipo de alto desempeño es un proceso, un viaje de madurez colectiva, de aprendizaje, donde el rol del líder va evolucionando desde el centro como un articulador del equipo con todas las respuestas, hacia afuera constituyéndose como uno más dentro del equipo y haciendo las preguntas correctas. Incluso, en equipos con un mayor nivel de madurez y autonomía, el líder podría tener un foco más externo, “desde el balcón”, interviniendo solo cuando el equipo o él mismo lo necesitan.

Esa evolución no es obvia, necesita método y gestión cotidiana, de capacidad para reconocer e incorporar aprendizajes. Generalmente vemos equipos ejecutivos que están muy focalizados en la conversación de planificación y/o ejecución, se van directo a la tarea en lugar de dar espacio a la reflexión y a la conversación de aprendizajes y nuevas oportunidades.

En nuestra experiencia acompañando a diversos equipos de liderazgo, vemos que este proceso no es fácil y depende del punto de partida de cada equipo. Hemos visto equipos que, a pesar de trabajar años juntos, no conversan en las reuniones si no hay una presentación en la pantalla, no se conectan emocionalmente entre ellos, no se conocen. Otros casos donde es tal el nivel de desconfianza, que el desgaste y entropía interna son enormes. Casos donde dicen estar alineados, pero lo que prevalece son las agendas e intereses individuales. En ese ambiente, reconocer brechas y pedir ayuda es casi imposible; en realidad, no hay equipo. También hay casos mejores, donde el ambiente es más propicio, pero falta método y disciplina. Lo anterior se hace muchas veces más complejo o fácil dependiendo de la naturaleza y relación entre el directorio y la administración. ¿Son dos equipos interactuando o es uno con diferentes roles? ¿Están alineados? ¿Tienen un propósito común? ¿Es la relación entre el presidente y el gerente general constructiva y de confianza? ¿Están los miembros correctos en ambas instancias?

El desafío es cambiar y avanzar, permitirse el ensayo y error, atreverse y tomar riesgos para alcanzar mejores resultados funcionando de manera distinta. Instalar otro tipo de conversaciones en el equipo, más de indagación respecto del futuro, a las posibilidades, que permitan cuestionar el statu quo. Conversaciones de feedback respecto a la relación, a cómo están funcionando como equipo, qué se hace fácil y qué difícil.

La clave es la confianza y la humildad. Tener la convicción es fundamental al momento de iniciar el viaje hacia el alto desempeño, pero aun más importante es contar con la humildad en el camino para reconocer que solo no me la puedo, que juntos podemos más y que la sabiduría colectiva es la mejor amiga en los momentos complejos.

*El autor es socio Virtus Partners – (gonzalo.larraguibel@virtuspartners.cl).

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