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Merrick Hoben, de Consensus Building Institute: "Hoy, cuando se trata un problema, parece inherente hablar de desconfianza"

Paula Núñez 19/05/2016

El director de CBI Washington cuenta de cuáles son los errores más frecuentes en el diálogo entre empresas y comunidades. Establece además cómo se deben abordar los conflictos entre públicos y privados.

Colbún lanzará hoy su memoria integrada en el seminario “Voces con energía”, en el Museo de Artes Visuales (MAVI). El plato fuerte del evento será Merrick Hoben, director del Consensus Building Institute (ver recuadro). Hoben es reconocido como uno de los líderes en negociación y manejo de conflictos, facilitación y procesos de mediación en Estados Unidos, América Latina, Asia, África y Medio Oriente. Su trabajo en Chile se relaciona a entidades como el Ministerio de Energía, Consejo de Producción Limpia y SEA.

¿Cuál es la importancia de incorporar a las comunidades en la planificación estratégica de los proyectos?
Cuando hay que resolver problemas, mientras más actores y gente participe, se dificulta el proceso de encontrar soluciones. Puede ser muy complejo. Cuando se habla de comunidades, más aún. Hoy impera una lógica de demandas y respuestas y esa dinámica, es una limitante para armar cosas nuevas y tener una relación más sustentable en el tiempo.

¿Las causas de ese problema pueden deberse a  que el relacionamiento no es tan temprano?
Es cierto, usualmente se le da cabida a la comunidad demasiado tarde. Lo ideal es avanzar desde el patrón de la transacción a espacios de co-creación. Esto significa ser capaz de ir más allá del manejo de conflictos.

¿En qué escenario estamos hoy?
Hay muchos actores involucrados e intercambio de información acerca de los conflictos, más marcos de resolución y mayor protección a los derechos humanos, así como  compañías que tratan de incorporar esos marcos en sus procesos. Pero no hay muchos resultados. Actualmente existen billones de dólares involucrados y cuesta mucho mostrar una diferencia en el diálogo con comunidades.

¿Por qué ocurre esto?
Esa disonancia, producto de tanto esfuerzo y tan poco cambio,  muestra que quizás hay una arista que no está siendo bien percibida en nuestros diseños. Hay desafíos que superar cuando se habla de resolución de conflictos. Hoy, cuando se trata un problema, parece inherente hablar de desconfianza, falta de información creíble para todos, intereses e prioridades polarizadas. Aveces hay muchos actores sin existir una representación clara y, además de la falta de espacios y capacidades para el diálogo.

¿Cómo se pasa del paradigma de la transacción a la co-creación o corresponsabilidad?
Esto no es una fórmula única que funcione de la misma manera para todos. La clave está en cómo diseñar procesos de diálogos que respondan mejor. Cuando el diseño responde a las necesidades del ser humano, estamos mejorando la probabilidad de espacios de más calma, más justicia, inteligencia y valor para todos los actores.

¿Qué aspectos son determinantes en este diálogo?
Hay una arista que está presente, que tiene que ver con razones blandas o emocionales. Las comunidades siempre se cuestionan, por ejemplo: ¿los abusos del pasado continuarán?, ¿puedo creer en lo que me dicen?, ¿por qué realmente no me escuchan?, ¿respetarán mis derechos?, ¿tengo voz en la toma de decisiones? Ese diálogo  siempre existe bajo la superficie. 

¿Qué son las hebras de la “co-creacion de soluciones” a las que ustedes hacen referencia?
Se trata de reunir varias cosas, no es tomar un solo camino, obviando el resto, es una solución integral compuesta por el aprendizaje conjunto, donde es más importante recolectar información con la comunidad que tener la información perfecta en una planilla; participación inclusiva, entre más se escucha, hay más chance de que sea fructífero el proceso.

Entre esas hebras también está el enfoque de crear valor, ¿qué implica eso?
Que hay una forma de dialogar que busca una sinergia. También tiene que estar presente la conexión humana y reciprocidad, que es otra de las hebras. ¿Qué significa esto? las compañías hacen algo por las comunidades y ellas reconocen y hay un balance importante. Finalmente, está el codiseño e implementación. Pero siempre hay que tener en cuenta que la confianza es una suma de experiencias e interacciones que son predecibles.

¿Qué resulta de un diálogo donde participan todos estos aspectos?
Hay una agenda compartida para una renegociación. Además, se genera una modalidad de trabajo en conjunto, hay acuerdos  con más valor para todos. En definitiva, se produce una transformación en las relaciones. 

Varios estudios señalan que para  que los procesos de diálogo tengan mayor éxito, es clave el rol de  una visión que provenga desde los cargos altos de la jerarquía
Parte de mi trabajo consiste en poder ayudar a alinear una mirada sustentable desde el gerente general hasta la gente que trabaja en terreno. No  se puede hacer nada si es que no hay un compromiso por parte de quienes ocupan posiciones de liderazgo. 

¿Cómo se da esto en nuestro país?
Es el momento de probar cómo en Chile se logra hacer bien este tipo de compromiso. Subir el nivel y demostrar que podemos hacer esto mejor. Tener un piso mínimo más alto. 

¿Qué visión tiene acerca de las políticas públicas en Chile al respecto?
Las políticas públicas son fundamentales porque permiten emparejar la cancha. Hay buenas prácticas por parte de empresas y ciertas autoridades, pero si no hay  una política pública detrás no van a subir los niveles de todos los involucrados en los conflictos.

Consensus Building Institute

La organización sin fines de lucro, basada en EEUU, nació hace dos décadas luego de que surgiera el programa de negociación de universidades como Harvard y MIT. Una de  sus características es que había mucha innovación en el proceso de negociación. Algunas de las áreas de trabajo de la organización tienen que ver, por ejemplo, con el conflicto del Delta de Nigeria, donde ha habido fuertes tensiones entre a las empresas petroleras y comunidades, donde resultaba muy difícil operar cuando los niveles de violencia se disparaban.  En Honduras, donde está muy presente la oligarquía, tenía que darse un proceso en que eso cambiara porque la presión  era muy grande por parte de la ciudadanía y también de organizaciones internacionales.  “No había conexión y fue un trabajo muy interesante”, dice Merrick.