2298314_500.jpg

Empresas & Mercados

Jaime Soler: "Gracias a un fuerte trabajo hemos ido recuperando la confianza del mercado"

J.T.Santa María/G.Orellana 30/05/2016

En su primera entrevista, el ejecutivo delinea los ejes de su gestión, que están marcados por el objetivo de hacer de Cencosud una empresa más "fit". Soler reconoce que en algún minuto el mercado "dejó de confiar" en la compañía, situación que hoy está cambiando.

Luego de un año y medio ocupando la gerencia general corporativa de Cencosud, esta es la primera vez que Jaime Soler da una entrevista. Antes de hacerlo, prefirió hacer “la pega” y así mostrar resultados. Y su impronta -para bien o para mal, ya lo dirá el mercado-, se nota. Desde que asumió el cargo, en noviembre de 2014, se planteó su hoja de ruta donde resalta uno de sus principales desafíos: tras 10 años de fuerte crecimiento orgánico e inorgánico, era tiempo de consolidar y hacer de Cencosud una compañía más fit.

Y los resultados del cuarto trimestre de 2015 y el primero de este año, lo avalan. “Cencosud nos sorprendió por segundo trimestre consecutivo, con un margen Ebitda de 7,5% a pesar de una reducción de 6% en los ingresos”, dijo el informe de Banchile la semana pasada. 

Apasionado y honesto, en esta entrevista Soler describe cada paso que han tomado en miras a este objetivo; repite una y otra vez que Cencosud tiene “vocación cliente céntrica”; defiende con fuerza a su compañía de la acusación de colusión; reconoce lo difícil que ha sido entrar al mercado de Minas Gerais con Bretas; y asume con transparencia que en algún momento la empresa perdió la confianza del mercado y que ahora están recuperándola.  “Eso es muy importante para mí, es un tema valórico, vamos a ser muy transparentes y honestos en la manera en que nos vamos a relacionar con el mercado”, dijo Soler quien hoy está a cargo de un gigante presente en 5 países -Chile, Argentina, Perú, Colombia, Brasil-, con 15 marcas, 140 mil trabajadores, 1.170 locales y US$16 mil millones en ventas anuales.   

¿A qué se debe el resultado de este trimestre, donde las utilidades crecieron casi cinco veces?

-Llevamos un año trabajando en un plan fuerte de mejora y que empieza a mostrar resultados en el último trimestre de 2015, y que ahora consolida una tendencia de un mejor delivery de cara al mercado. En los últimos 12 años Cencosud tuvo un crecimiento orgánico e inorgánico muy relevante, pasamos de operar de 2 a 5 mercados, de 50 a más de 1.100 locales, de 3 a 15 marcas. Había que consolidar el crecimiento explosivo que había llevado adelante la empresa durante los últimos años, cada una de nuestras unidades de negocio presenta múltiples oportunidades de avances. 

¿Ve también algún factor estacional en estos resultados?

-Hubo un rebalse importante de argentinos, que es difícil de cuantificar pero que sin duda nos afectó positivamente en el negocio de tiendas por departamentos, centros comerciales, y en el non food de los supermercados. Además el clima, tuvimos un marzo más frío que los últimos años, y eso redunda en un buen trimestre. Pero eso es Chile, y la verdad es que cuando uno analiza las divisiones de Cencosud el resultado mejora prácticamente en todas nuestras divisiones.

Nuestro same store sales (SSS, ventas a locales equivalentes) es positivo en todos nuestros mercados menos en Brasil, el Ebitda mejora en cada uno de nuestros negocios, nos va muy bien en el Pacífico, Argentina a pesar de su devaluación también logra mejores números, Brasil a pesar de decrecer en ventas logra un buen resultado en Ebitda. Es un trimestre que al igual que el cierre de año pasado supera nuestras expectativas. Lo importante es mantener los pies en la tierra y seguir remando.

¿El plan de eficiencia tiene un plazo?

-La eficiencia la veo como un tema cultural, de mantener una mirada permanente en los gastos, de operar como si uno fuera dueño. Es como un maratonista que corre maratones bajo tres horas, y que de un día a otro se deja de alimentar bien, o se lesiona. Es muy difícil que se mantenga en condiciones. Y si crece en grasa va a dejar de ser un maratonista de tres horas. Cencosud tuvo este tremendo crecimiento a través de los años, se pierde foco y obviamente dejó de ser una empresa fit, y eso es lo que había que mirar. 

¿Qué han conseguido concretamente con este plan?

-El año pasado empezamos con un plan de eficiencia en tiendas con Ebitda negativo. A la fecha hemos intervenido 170 locales de supermercados, 15 de ellas las cerramos, 24 de estos locales pasaron a tener Ebitda positivo, y el 70%  mejoraron su performance. Ese es un proceso de mejora continua cuyo seguimiento esta en manos del gerente general y de un comité de operación mensual por país. 

Además estructuralmente se buscaron y se generaron bastantes cambios y eficiencias a nivel de management, eso durante 2015. Hoy nos sentimos más tranquilos con nuestro gasto en personal sobre ventas.

El objetivo de eficientar la empresa se viene hablando desde hace varios años, los anteriores  gerentes también lo mencionaban en sus prioridades, ¿qué cambió, ahora se tomó en serio?

-Después de años de crecimiento, que terminan en 2012 con la compra de Carrefour en Colombia, nuestros indicadores financieros no nos permitían seguir creciendo y comprando compañías al ritmo que veníamos. Era momento de mirar hacia adentro. No es fácil mover 5 divisiones, en 5 países, 1.170 locales, 140 mil colaboradores, todos bajo una misma dirección. Una de las máximas era que nuestros gastos no iban a crecer más que nuestra venta. Dentro de este análisis era fundamental fortalecer nuestro balance. Hemos sido responsables con este plan, y hemos ido cumpliendo trimestre a trimestre lo que vamos comunicando al mercado. Esto es muy importante para mí, es un tema valórico, vamos a ser muy transparentes y honestos en la manera en que nos vamos a relacionar con el mercado. 

¿Por un tiempo no veremos a Cencosud comprando cadenas?

-Siempre hay que estar atento a las oportunidades, pero en este momento es importante consolidar. Nosotros miramos mucho el indicador Deuda Neta / Ebitda, que en algún minuto llegó a estar en 6 veces. Hoy está en 3,2 y esperamos cerrar el año en 3 o bajo 3, eso nos deja en una buena posición financiera. Nuestra posición de liquidez es muy cómoda, y nuestro requerimiento de amortizaciones son muy bajos hasta el 2021, esto gracias a la emisión de bonos que hicimos el año pasado en dólares de US$650 y US$350 millones a 10 y 30 años. Siento que empezamos a dejar atrás nuestro issue financiero.

Pero el 2014 el entonces gerente general, Daniel Rodríguez, dijo que esperaba cerrar ese año con el ratio Deuda/Ebitda bajo 3, y sigue sobre eso. ¿Ha sido más difícil de lo que esperaban?

-2013 y 2014 fueron años duros, y en 2015 tuvimos que hacer cambios relevantes. Yo me puedo hacer cargo de que las promesas que nosotros venimos dando al mercado hasta el momento se vienen cumpliendo. Hacemos lo posible por ser lo más claros y transparentes posible. Esto, como todo, es un tema de confianza, y yo siento que en algún momento el mercado dejó de confiar en nosotros, y gracias a un fuerte trabajo hemos ido recuperando la confianza del mercado. Por ejemplo, Fitch ya nos reafirmó el investment grade, estamos esperando ahora la comunicación de Moody’s. 

El temor de perder el investment grade, del que se habló el año pasado, ¿cree que está despejado?            

-Para nosotros es importante mantener el investment grade, hemos trabajado de cerca con las clasificadoras para mostrarles nuestro plan. El año pasado hubo mucho ruido al respecto, pero creo que hemos ido dando señales y ganando confianza en el mercado, eso se ve reflejado en el precio de nuestra acción. 

Otra de las medidas de eficiencia ha sido la venta de activos prescindibles, ¿en qué va ese plan?

-Nuestro negocio es bastante complejo, somos un actor multiformato, una empresa de supermercados, pero que opera tiendas por departamento, mejoramiento del hogar, centros comerciales e intermediación financiera con un socio en Chile. Es importante no perder el foco en lo relevante, y habían negocios completamente non core. Dentro de eso están las estaciones de servicio que hoy están en un proceso de due diligence ambiental en Colombia; en las farmacias, ya salimos de la operación en Colombia y Perú, y de la que está en Brasil también esperamos salir. 

Y también, dentro de nuestros activos, hay terrenos prescindibles, que no tenían proyectos a futuro, y la mirada fue que había que salir de eso. Hasta el día de hoy se han promesado 16 terrenos. Todo lo que es non core de la compañía, que nos quita foco, tiempo, dedicación, hay que salir. 

¿Dónde diría usted que hay más grasa para recortar en costos?

-Más que grasa son oportunidades. Somos muy locales en Chile y Argentina, y siento que en Perú compramos una operación familiar, cuyo ADN es muy similar a lo que hacía Cencosud con Jumbo. Eso nos resultó más fácil de adaptar. Colombia, después de cuatro años, hemos logrado adaptar bastante lo que hacemos culturalmente en el resto del Pacífico, aunque las posibilidades de mejora siguen ahí. Sin duda nuestro mayor desafío está en Brasil. 

¿Tanto en crecimiento como en el recorte de costos?

-En el delivery que vamos a entregar a los accionistas. En Brasil no somos locales, somos más pequeños, operamos tres Estados que equivalen a tres países con un total de 90 millones de habitantes. Para nosotros Brasil es el 20% de la venta  y participa bien poco de nuestro Ebitda, eso está internalizado en el mercado. Hemos ido profesionalizando el equipo, adquiriendo talento brasilero, mejorando mucho la operación de Río con Prezunic, que es la que  más se parece al Pacífico; la operación de Salvador con Barbosa anda bastante bien en la parte food, y la parte non food más castigada por la realidad país. Y donde más nos cuesta es en el mercado de Minas Gerais con la marca Bretas, donde definitivamente todavía no logramos penetrar de buena manera con nuestra propuesta y nos falta conexión con el consumidor, ser más locales. 

En la última junta, Paulmann dijo que el spin off del área centros comerciales estaba congelado, ¿sigue en esa situación?

-Hay  que hablarle con transparencia al mercado, y si este año no íbamos a llevar adelante el spin off, porque consideramos que no estaban dadas las condiciones, era mejor ser claros. Pero hay bastante trabajo realizado, y si vemos mejores condiciones en el mercado en el futuro y el directorio decide llevarlo adelante, el mercado será informado.