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Claudio Barraza, de Capel: “Chile está al debe con cautivar a los consumidores, a diferencia de Perú ”

Catalina Iturriaga 13/10/2017

Entrevista con el nuevo gerente general de la cooperativa. La elección del nuevo cabecilla de la pisquera no fue al azar. El ejecutivo lleva trece años en el rubro y cinco preparándose para el cargo. A poco más de una semana de su nombramiento, Barraza aborda los desafíos actuales que debe enfrentar la industria.

El nombramiento de Claudio Barraza como nuevo gerente general de Cooperativa Capel el pasado 4 de octubre no causó sorpresa. Y es que su elección no fue al azar. Con una trayectoria de catorce años dentro de la compañía, desempeñándose en distintas labores, dedicó sus últimos cinco de labores a prepararse para sus nuevas funciones, cargo que históricamente es ocupado por décadas.

Barraza llega en un período en el que ha bajado el consumo de bebidas espirituosas. En su primera entrevista, el ejecutivo asegura que uno de los grandes desafíos que deberá enfrentar será precisamente volver a cautivar a los consumidores.

Si bien el pisco no ha sufrido de estas bajas, en la industria aseguran que pudieron haber crecido más. Entre enero y agosto de este año, Chile exportó 313 mil litros de pisco, 31 mil litros más en 2016. Según la empresa, los envíos de Cooperativa Capel representan un 42% del total, seguido por la Pisquera de Chile con un 30%, la Sociedad Vitivinícola 10% y la Pisquera Tulahuén un 8%.

Ante este escenario, el ejecutivo aseguró que Chile se ha enfrentado a un obstáculo al competir con Perú, ya que este último ha prohibido a chilenos comercializar este producto en el país.

¿Cómo esperan enfrentar las bajas del consumo de bebidas espirituosas?

– Si bien la tendencia es a la baja, ha mejorado el valor del mismo. Hemos mejorado los procesos, por ende la calidad sustancial. Hoy vemos una categoría más diversificada. Hoy la tendencia es producir productos premium o artesanales. Depende de nosotros volver a cautivar al consumidor final de la mano de la innovación.

¿Cómo ve al mercado peruano en el país?

– En Chile se venden 3 millones de cajas anuales como pisco chileno, los peruanos solo representan 50 mil cajas en formato de agua ardiente, si bien hemos perdido preferencia, esto se debe al cambio de industria que ha instaurado el nuevo tipo del consumo de productos peruanos.

¿Lo ven como una amenaza?

– No nos molesta la competencia, lo enfrentamos siendo competitivos. A diferencia del mercado peruano, ellos han definido que el pisco es exclusivo de ellos. No permiten que Chile participe allá. Nos cerraron el mercado. En cambio en Chile, no es así, lo único que se pide es que se respete la legislación vigente, la cual dice que el producto con definición de origen pisco es solamente de los chilenos y los otros participantes de segmentos similares son agua ardiente. Por lo que Perú compite con nosotros como agua ardiente. No pudiendo utilizar la palabra pisco. Si bien se muestran algunas preferencias, analizaremos y buscaremos cómo nuevamente cautivarlos.

Actualmente Cooperativa Capel exporta pisco a Estados Unidos principalmente y se encuentra enfocado en el segundo destino, que es el mercado argentino.

¿Han evaluado abrirse a nuevos mercados?

– Deberíamos seguir desarrollando más el mercado de Argentina, porque ahí vamos a tener una categoría poco conocida. Si bien ya estamos en Europa, principalmente en Alemania, queremos seguir ampliándonos. Siempre hay conversaciones con distintos lados. El pisco llega a todas partes. Donde exista una embajada, va a haber pisco.

¿China, por ejemplo?

– Sí, China es una determinación futura importante, estamos trabajando permanentemente formas de desarrollar. Hace un par de años tuvimos dos bares en Shanghai. Es un tema que buscamos permanentemente. Le estamos coqueteando a China para exportaciones.

Roberto Salinas se retiró tras dirigir la empresa por 15 años, ¿qué ha significado para usted este cambio?

– No es un cambio brusco, porque si bien comencé a trabajar con Roberto desde el 2005, desde hace más de cinco años, él junto al consejo realizaron una planificación, se cambió la estructura de la empresa y me designó como subgerente general, desde ahí tuvimos un trabajo distinto. Toda la compañía dependía de mí por esta nueva estructura. El cambio fue paulatino, por eso no se ha notado. No ha cambiado absolutamente nada desde que asumí el liderazgo, lo cual significa que lo estábamos y lo estamos haciendo bien como equipo. Con Roberto seguimos en contacto, lo único que cambió fue que él no está físicamente.

Bajo estas nuevas estructuras, ¿cuál ha sido el foco?

– Nuestro foco iba en definirse si seguíamos solos o este mundo lo enfrentábamos con otros partners. Finalmente nos decidimos por distintas alianzas estratégicas que vienen por el lado de las marcas que representamos en Chile. Por ello nos definimos como una empresa multicategoría. Estamos en constante búsqueda de nuevas alianzas permanentes, con nuevos productos, siendo uno de los pilares estratégicos la innovación y la rapidez en desarrollarlas.

En materias de proyección, ¿cómo les está yendo y cómo terminará este año?

– Este va a ser un año que partió extremadamente complejo y terminará muy similar al año pasado en todos los aspectos, resultado final, participaciones, anticipaciones del mercado, etcétera. Lo que sí, vamos a haber tenido es una mejora en nuestro plan de alianzas estratégicas, vamos a terminar con una situación mejor que la del año pasado. Por lo tanto, este ha año ha sido uno más bien de construcción de capacidades para el futuro cumplimiento de los planes. Si nosotros no hubiésemos hecho la pega, otro gallo estaría cantando.

¿Se esperan remodelaciones para ampliar las plantas?

– Tenemos una capacidad instalada suficiente, no andamos pensando en crecer en plantas. Siempre tenemos nuestro plan de innovación, no sólo en productos, sino que también en procesos, ese es nuestro foco.

Este año logramos terminar el proceso de remodelación. Nosotros el 2015 enfrentamos un terremoto brutal, terminamos este año de recomponer la capacidad tal cual como la teníamos antes. Desembolsamos $8 mil millones y fuimos capaces de sobrellevar esto.